Eduro investoi uudistumiseensa ilman pikavoittoja

Hyvinvointiin ja työllistymiseen ohjausta ja tukea tarjoava Eduro-säätiö uudistaa strategiaansa ja virittää toimintaansa uuteen kuosiin. Syynä on vuoden 2020 alussa voimaan astuva maakuntauudistus.

”Toimiala on melkoisessa muutoksessa. Tällä hetkellä olemme osa Rovaniemen kaupunkia ja tuotamme kaupungille sosiaali- ja terveyspalveluja sekä työllisyyden edistämispalveluja. Maakuntauudistuksen myötä siirrymme tietyllä tavalla kaupungin kyljestä markkinoille”, kertoo Eduro-säätiön toimitusjohtaja Riitta Harmanen.

Eduro on päätynyt käyttämään palvelumuotoilua ja leania toimintansa kehittämisessä. Näiden avulla on tarkoitus taata, että säätiön toiminta on kilpailukykyistä, mutta ennen kaikkea että asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden luottamus säätiön toimintaan säilyy muuttuvassa tilanteessa. Kaikki tekeminen on linkitetty säätiön strategiaan ja sen toteutumiseen käytännössä.

”Näemme, että palvelumuotoilun avulla voimme parantaa asiakaskokemusta ja leanin avulla puolestaan tehostamme prosessejamme ja siten vahvistamme kilpailukykyämme.”

Idean palvelumuotoilun ja leanin yhdistämisestä Edurolle esitti Proinno Design Oy:n muutosagentti Nina Lappalainen.

”Näiden kahden ajattelun yhdistäminen on aivan uutta ja saamme sen ansiosta kehittämistyöstämme enemmän hyötyjä irti”, Harmanen kiteyttää.

Pitkäjänteisellä kehittämiskumppanuudella suurempaa vaikuttavuutta

Toiminnan kehittämiseen liittyvä projekti on ollut Edurolla käynnissä kevättalvesta 2017 alkaen. Tavoitteena oli löytää kehittämiskumppani koko strategiakaudelle ja Nina Lappalainen osoittautui sellaiseksi.

”Olemme niin suurten muutosten edessä, että haluamme taloon syvällistä kehittämistyötä, johon osallistetaan koko henkilöstö. Näimme, että investoimalla pitkäjänteiseen kehittämiskumppanuuteen saamme suurempia vaikutuksia aikaiseksi kuin yksittäisillä, satunnaisilla koulutuksilla”, Harmanen perustelee.

Nina Lappalainen lähti viemään yhteistyötä Eduron kanssa eteenpäin korostamalla, että aivan ensimmäiseksi on laitettava perusasiat kuntoon. Hän patisti henkilöstöä tuomaan rohkeasti esiin toiminnan haasteita, ongelmia, puutteita ja poikkeamia, mutta myös kehitysehdotuksia, jotka pitäisi saada käytäntöön. Tällaisella pelinavauksella henkilöstö huomasi nopeasti, että heidän ajatuksensa otetaan tosissaan ja heillä on mahdollisuus vaikuttaa.

Muutos vaatii vastuuhenkilön

Tuloksekas toimintakulttuurin kehittäminen edellyttää, että organisaatiosta nimetään yksi vastuuhenkilö muutoksen läpiviemiseen.

”Edurossa vastuuhenkilön tehtävänä oli kehittää yhdessä Proinno Designin ja talon kehittämisryhmän kanssa ratkaisupaja ja pilotoida se. Ratkaisupajassa käsitellään toimintaan liittyviä poikkeamia ja suunnitellaan keinoja niiden ratkaisuun. Tämä toimintamalli ja siihen liittyvä tiedottaminen on vähentänyt paljon organisaatiossa olevaa epätietoisuutta”, Harmanen kertoo.

Asiakkaiden palautetta varten Edurossa toteutettiin palauteseinä.

”Haluamme kuulla asiakkaidemme kokemuksista ja olemme kannustaneet heitä rohkeasti tuomaan ajatuksiaan esiin palauteseinälle. Myös asiakaskokemuksia on tarkoitus käydä läpi ratkaisutyöpajoissa yhdessä asiakkaiden kanssa”, sanoo Harmanen.


Muutos vaatii aikaa

Harmasen mukaan ihmiset ovat prosessin edetessä oivaltaneet, että ongelmat ja haasteet eivät korjaannu hetkessä. Niin pieni kuin iso toimintaan liittyvä muutos vaatii paljon pohdintaa ennen kuin se tuodaan käytäntöön.

Samaa viestiä välittää myös Nina Lappalainen. Hän korostaa muutoksen ja jatkuvan uusiutumisen johtamisen oleva pitkäjänteistä työtä.

”Harva johtaja sitoutuu siihen. Silloin eivät työntekijätkään sitoudu. Edurossa oivallettiin tapani rakentaa muutosprosessit siten, ettei niiden kestoa voi ihan tarkkaan etukäteen sanoa. Eteneminen ja sisältö riippuu olemassa olevasta ilmapiiristä, kulttuurista, ihmisistä ja johdosta. Vaiheesta seuraavaan edetään vasta sen jälkeen kun edellinen vaihe on opittu. Myös johtamisjärjestelmä on muutettava tukemaan jatkuvaa oppimista.”

Riitta Harmanen arvostaa tapaa, miten Nina Lappalainen on uskaltanut tuoda organisaation kipukohtia esiin. Yhteistyön ja tutustumisen syvetessä avoin vuorovaikutus ja asioiden kyseenalaistaminen on tullut yhä helpommaksi.

”Vankan asiantuntemuksensa lisäksi Nina on myös todella suunnitelmallinen ja asiaan paneutuva. Itse valmennustyössä hän on innostava ja voimaannuttava.”
Eduron matka palvelumuotoilun ja leanin kanssa jatkuu tänä vuonna siten, että johtoryhmä valmennetaan lean-johtamiseen. Organisaatiouudistuksen myötä muu organisaatio jaetaan kahteen tiimiin, joista toisen vastuulla on hyvinvointi ja toisen työllisyys. Molemmille tiimeille eli käytännössä koko organisaation henkilöstölle toteutetaan omat reilun vuoden kestävät valmennukset.

Ensi vuonna on vuorossa prosessien kehittäminen yhteistyöverkostojen kanssa.

”Kehittämisryhmän ihmisistä tulee meille avainhenkilöitä, jotka pitävät huolen siitä että toimintaa kehitetään jatkuvasti ja asiakaskokemusta parantaen”, Harmanen toteaa.
https://www.eduro.fi/

Tutustu Proinno Designin asiakas- ja lean-lähtöisen toimintakulttuurin kehittämisen 6 vaiheeseen.